Pourquoi la pression sur les sous-traitants interpelle les PME romandes

Des patrons romands actifs dans la livraison disent être arrivés au bord de la rupture dans leur relation avec DHL. Selon les témoignages recueillis par watson.ch, des sous-traitants dénoncent une baisse de rémunération, une pression accrue sur les volumes et une dépendance contractuelle qui les laisserait avec trop peu de marge pour absorber leurs charges.

L’affaire dépasse le seul secteur du colis. Elle met en lumière une fragilité bien connue de nombreuses PME suisses: quand un grand donneur d’ordre fait tourner l’entreprise, finance les véhicules, occupe les équipes et remplit le carnet de commandes, il peut aussi concentrer une part majeure du risque. Dans la logistique, où les coûts fixes, les horaires et les obligations envers les employés pèsent lourd, l’équilibre peut basculer rapidement.

Des tournées moins rémunératrices, des volumes plus lourds à porter

Le cas le plus documenté est celui d’Alaeddin Abdallah, patron d’AB Express, sous-traitant de DHL. Il affirme à watson.ch entrevoir aujourd’hui la faillite. Son récit est celui d’une trajectoire classique de dépendance: au départ, l’activité semble rentable, l’entrepreneur investit, prend des fourgons en leasing, engage du personnel, puis les conditions économiques se dégradent alors que la structure de coûts reste en place.

Selon son témoignage, une tournée lui rapportait en moyenne 12 000 francs par mois deux ans auparavant. Aujourd’hui, il dit recevoir en moyenne 9400 francs par tournée et par mois, un niveau qu’il juge insuffisant pour faire fonctionner son entreprise. Un autre sous-traitant actif en Suisse romande, cité sous le prénom d’emprunt François, décrit une situation similaire et affirme ne plus se verser de salaire depuis un moment.

Les deux entrepreneurs pointent surtout une évolution défavorable de la rémunération à mesure que la charge opérationnelle augmente. François explique que le prix payé par DHL au stop, soit l’arrêt de livraison, baisserait fortement au-delà d’un certain seuil: entre 1 et 54 clients, une somme serait versée, mais dès 55 clients, le tarif serait presque divisé par deux selon son récit. Il ajoute percevoir environ 10 centimes par colis, en plus des arrêts, alors que le client paierait à DHL au minimum 10 francs par colis pour un envoi de Suisse vers la Suisse.

DHL, de son côté, conteste l’idée d’une rémunération fixe et uniforme. L’entreprise indique à watson.ch que les montants versés ne reposent pas sur des forfaits mensuels, mais dépendent notamment des volumes traités et du nombre de jours ouvrables du mois. Elle affirme aussi que les tarifs sont négociés individuellement avec chaque sous-traitant et fixés dans un contrat de prestations signé par les deux parties.

Le piège économique de la sous-traitance quand les coûts restent dans la PME

Pour une PME, la question centrale n’est pas seulement le chiffre d’affaires généré par un contrat. C’est la marge réellement disponible après les véhicules, le carburant, les assurances, les salaires, les charges sociales, l’administration, les absences, l’entretien et les imprévus. Dans une activité de livraison, beaucoup de coûts sont difficiles à réduire du jour au lendemain. Un fourgon en leasing continue de coûter même si la rémunération de la tournée baisse. Les employés doivent être payés même si le donneur d’ordre modifie les cadences ou les zones attribuées.

Les sous-traitants interrogés par watson.ch évoquent aussi des frais liés au fonctionnement même du réseau DHL: location des scanners donnant accès au réseau de colis, achat d’uniformes auprès de DHL, marquage des fourgons avec le logo de l’entreprise. Alaeddin Abdallah relève que ces véhicules marqués ne peuvent pas facilement être utilisés pour d’autres clients. Ce point est essentiel pour toute PME: un actif qui paraît productif peut devenir un actif captif lorsqu’il est trop adapté à un seul client ou à une seule marque.

La dépendance ne se mesure donc pas uniquement à la part du chiffre d’affaires réalisée avec un client. Elle se lit aussi dans l’organisation quotidienne: qui décide des volumes, des horaires, des zones, des outils, de l’image visible sur les véhicules, du rythme des livraisons? Plus l’entreprise sous-traitante adapte son modèle à un donneur d’ordre unique, plus sa capacité de négociation et de réorientation se réduit.

Dans les témoignages publiés, cette dépendance prend une forme très concrète. Alaeddin Abdallah explique qu’il accepte l’augmentation du volume pour tenter de payer ses charges, tout en reconnaissant une fuite en avant. François affirme que refuser l’augmentation de la charge de travail peut conduire à perdre rapidement une région de livraison. Ce type de situation crée un dilemme de gestion: accepter davantage de travail peut aggraver les tensions internes si le tarif ne couvre pas les coûts; refuser peut menacer immédiatement le chiffre d’affaires.

Cadences, heures supplémentaires et salaires: le risque remonte vite vers l’employeur

L’autre dimension de l’affaire concerne les employés des sous-traitants. Selon les entrepreneurs cités, les cadences auraient augmenté. Alaeddin Abdallah affirme que depuis mars 2026, DHL demande de faire 90 à 95 clients par jour et que ses chauffeurs travaillent régulièrement en heures supplémentaires. Il juge ce rythme intenable.

Pour une PME employeuse, c’est un point critique. Même lorsqu’un client impose des objectifs opérationnels élevés, les obligations envers les salariés restent du côté de l’employeur. Les règles relatives au temps de travail, au repos, au paiement du salaire, à la sécurité et à l’organisation du travail ne disparaissent pas parce que la pression vient d’un donneur d’ordre. En Suisse, le cadre général du travail et les règles applicables aux chauffeurs professionnels doivent être pris en compte dans l’organisation des tournées. Selon les situations, les relations contractuelles entre entreprises peuvent relever notamment du contrat d’entreprise ou du mandat, mais cela ne remplace pas l’analyse concrète du contrat et de la réalité économique.

Syndicom, contacté par watson.ch, souligne justement cette difficulté. Virginie Zürcher, co-responsable Région Suisse romande, rappelle que ces sous-traitants sont considérés comme des employeurs, ce qui rend leur appui syndical plus complexe. Le syndicat dit être conscient que ces entreprises arrivent très rarement à tourner, mais indique que son problème principal reste l’application du cadre légal pour leurs employés. Il mentionne aussi que certains salariés sont déjà venus chercher du soutien pour des salaires impayés.

La situation illustre un risque fréquent dans les petites structures: le dirigeant absorbe d’abord la baisse de marge en diminuant ou supprimant sa propre rémunération, puis en allongeant ses journées, puis en retardant certaines charges, avant que la tension ne touche les salaires ou les fournisseurs. À ce stade, le problème n’est plus seulement commercial. Il devient social, comptable et parfois juridique. Une fiduciaire ou un conseiller externe peut aider à objectiver la situation avant que les signaux d’alerte ne se transforment en crise de liquidités.

Avant de signer, simuler le pire mois plutôt que le meilleur

Pour les dirigeants de PME, cette affaire rappelle l’importance de tester un contrat sur des hypothèses prudentes. Le bon réflexe n’est pas de calculer seulement ce que le contrat rapportera si les volumes sont élevés et si tout fonctionne. Il faut aussi simuler le mois défavorable: moins de jours ouvrables, hausse de coûts, absences, véhicule immobilisé, tournée moins rémunératrice, volume supplémentaire qui nécessite davantage d’heures, ou paiement plus tardif qu’attendu.

La lecture du contrat doit porter sur les tarifs, mais pas seulement. Les clauses de modification, de résiliation, de préavis, de révision des prix, de pénalités, d’exclusivité de fait, d’utilisation de la marque, d’outils imposés et d’attribution des zones peuvent peser tout autant que le prix affiché. Dans le dossier DHL, les sous-traitants dénoncent notamment l’absence de contrat à l’année et la signature régulière de changements contractuels. DHL répond que les tarifs font l’objet de révisions périodiques et peuvent être renégociés par les deux parties.

En pratique, une PME devrait éviter de découvrir sa rentabilité une fois les engagements pris. Un tableau de bord simple peut suffire: coût complet par tournée, coût par véhicule, heures réellement prestées, marge par zone, part du chiffre d’affaires dépendante du donneur d’ordre, délai de paiement, capacité à réaffecter les véhicules et le personnel. Ces indicateurs ne règlent pas le rapport de force, mais ils permettent de savoir à partir de quel seuil le contrat détruit de la valeur.

La diversification reste également une protection. Elle n’est pas toujours facile dans un métier organisé autour de tournées et de marques visibles, mais elle doit être pensée avant que l’entreprise ne soit entièrement calibrée pour un seul client. Lorsque les véhicules, les uniformes, les outils numériques et les horaires sont liés à un donneur d’ordre, sortir de la relation peut coûter cher et prendre du temps.

Un conflit commercial qui pose une question plus large aux PME suisses

À ce stade, aucune prise de position officielle spécifique de la Confédération ou des cantons n’a été identifiée dans le dossier fourni, et l’ASTAG n’a pas publié de communiqué spécifique sur les relations entre DHL et ses sous-traitants romands selon les informations disponibles. Le débat reste donc principalement porté par les témoignages d’entrepreneurs, la réponse de DHL et les préoccupations syndicales concernant les chauffeurs.

Il serait toutefois réducteur d’y voir seulement un litige entre une grande entreprise de logistique et quelques prestataires mécontents. Le sujet interroge la place des petites entreprises dans des chaînes de valeur pilotées par de grands donneurs d’ordre. Lorsqu’une PME investit, engage et organise son activité autour d’un contrat qu’elle ne maîtrise pas pleinement, elle devient vulnérable à chaque modification tarifaire ou opérationnelle.

Pour les patrons romands concernés, l’urgence est financière et humaine. Pour les autres PME, l’enseignement est plus froid mais tout aussi concret: un gros client peut faire grandir une entreprise, mais il peut aussi l’enfermer si les coûts, les risques et la flexibilité reposent surtout sur le sous-traitant. Avant de s’engager ou de renégocier, mieux vaut faire relire les contrats, chiffrer les scénarios défavorables et vérifier au cas par cas les implications sociales, fiscales et juridiques avec des professionnels compétents.